Où va la plus grande partie de mon temps
L’IA, et la valeur qu’elle est censée produire
Les agents ne rendent pas une entreprise lente rapide. Ils rendent une entreprise précise plus rapide, et une entreprise imprécise plus occupée. Presque tout ce que je fais dans ce domaine part de cette seule asymétrie, et presque rien de tout cela ne dépend des outils que vous achetez.
Pourquoi la plupart des programmes d’IA produisent-ils de l’activité plutôt que de la valeur ?
Parce que la contrainte se situe avant que quiconque ne construise quoi que ce soit. Dans les organisations que j’ai accompagnées sur ce sujet, bien plus de la moitié du temps entre l’idée et la mise en production part à décider quoi faire, à discuter de qui en est responsable, et à le définir avec assez de précision pour démarrer. Les agents compriment la construction, qui n’a jamais été le goulot d’étranglement, donc le débit reste plat pendant que le travail en cours s’accumule.
Mandats
Ce qu’on me demande vraiment
- 01
Trouver où se trouve la valeur, actif par actif
Sur un portefeuille ou sur une seule entreprise : quels processus ont de la donnée derrière eux et une décision qui mérite d’être améliorée, et lesquels ne sont qu’une slide. La plupart des cartographies d’opportunités IA qu’on me montre classent les idées par enthousiasme.
- 02
Diagnostiquer pourquoi la livraison est lente, avec précision
Pas un score de maturité. Une liste nommée de facteurs limitants, répartie entre ce que l’entreprise choisit de faire, comment elle le fait, et pourquoi le schéma survit alors que tout le monde le voit. C’est dans ce troisième point que vivent les incitations.
- 03
Installer un développement piloté par la spécification
Amener une entreprise à dire ce qu’elle veut avec assez de précision pour qu’un agent puisse le construire et qu’une personne puisse le vérifier. C’est un changement dans la façon dont le métier et la technologie travaillent ensemble, et c’est pour ça que ce n’est pas un problème de formation.
- 04
Piloter un programme de livraison agentique
Environ huit semaines, plusieurs chantiers en parallèle, résolution de problèmes deux fois par semaine plutôt que des jalons d’approbation. Un résultat réel sur des systèmes réels, avec la méthode laissée à votre équipe plutôt que dans un document.
- 05
Rééquilibrer l’organisation technologique
La plupart des fonctions que je vois sont mal formées plutôt que mal dimensionnées : beaucoup de coordination, peu de définition et de revue. La forme avant l’effectif, à chaque fois.
- 06
Corriger ce que voit le conseil
Trois chiffres, présentés de la même façon chaque mois, y compris les mois où ils sont mauvais. Vous seriez surpris de voir à quel point le problème perçu est en réalité un problème de reporting.
Questions qu’on me pose
On a acheté les outils et rien n’a changé. Et maintenant ?
C’est le résultat normal, et c’est un diagnostic plutôt qu’une déception. Ça veut dire que votre contrainte est en amont de la construction. Mesurez la part du délai total passée avant que quelqu’un n’écrive une ligne de code : dans les entreprises que j’ai regardées, c’est généralement bien plus de la moitié. Tant que ça ne baisse pas, de meilleurs outils ne font que gonfler le travail en cours.
Ça veut dire qu’il nous faut moins d’ingénieurs ?
En général ça veut dire une autre forme, pas un effectif plus petit. Ce que je trouve typiquement, c’est trop de gens qui coordonnent, trop peu capables de définir un problème avec précision ou de bien revoir ce qui est généré, et une couche d’architecture qui a cessé de produire des successeurs. Réduisez avant de corriger la forme, et vous perdez les mauvaises personnes.
C’est réservé aux entreprises de logiciel ?
Non, et les gains sont souvent plus grands ailleurs. Un distributeur, un assureur ou un groupe média ont plus de travail réellement spécifiable et moins de résistance interne à l’idée que spécifier est une discipline. Les secteurs régulés s’en sortent bien aussi : ils ont déjà l’habitude d’écrire les choses.
En combien de temps un conseil voit-il quelque chose ?
Un diagnostic prend quatre à six semaines et est déjà utile en soi. Un programme de livraison dure environ huit semaines et doit produire un résultat qui fonctionne sur un système réel dans cette fenêtre. Un programme qui ne produit qu’une méthode n’a pas prouvé la méthode.
Que se passe-t-il quand vous partez ?
La méthode doit rester entre les mains de personnes nommées à l’intérieur de l’entreprise, sinon elle se dégrade en un trimestre. C’est une contrainte de conception de la mission, pas un à-côté : je mène les sessions avec l’équipe qui fait le travail, pas avec un comité qui regarde.
Si votre programme d’IA est occupé mais que les chiffres n’ont pas bougé
C’est la raison la plus fréquente pour laquelle on m’appelle, et ça se diagnostique en quelques semaines. Dites-moi ce que vous avez déjà essayé.